人本管理首先在幾個基本問題上做出明確的回答,即企業(yè)是什么?企業(yè)為什么?企業(yè)的發(fā)展靠什么?

企業(yè)即人

企業(yè)是由人組成的集合體,企業(yè)無“人”則“止”。因此,管理應以人為本,把人的因素放在中心位置。時刻把調(diào)動人的積極性放在主導地位。人的潛力極大,關鍵在于開發(fā)。怎樣才能挖掘這一巨大的潛能?

這是一個牽涉甚廣的復雜問題。如果一個人處于自由、輕松的狀態(tài),工作就顯得特別輕快,創(chuàng)造性就會得到空前的發(fā)揮,工作由此會卓有成效。一個企業(yè)要開發(fā)人的智力和潛能輕松愉快的氛圍中。智慧勞動者是最活躍的生產(chǎn)力要素。誰能充分發(fā)揮這種最活躍的生產(chǎn)力要素,誰就取得了管理企業(yè)的成功奧秘。

企業(yè)為人

人本管理認為:管理的本質是激勵,辦企業(yè)是為了滿足人類不斷增長的需求,同時,也提高員工的工作質量和生活質量。

松下公司經(jīng)過15年的經(jīng)營實踐,形成了這樣一個價值觀:“企業(yè)的價值,就在于促進社會的繁榮,使社會和全體人民脫貧致富?！?/p>

這個價值觀得到了松下全體員工的認同。

企業(yè)靠人

人本管理認為,企業(yè)經(jīng)營管理的主體是全體員工,辦企業(yè)必須依靠全體員工的智慧和力量,實行“全員經(jīng)營”有利于調(diào)動每個員工的積極性,保證經(jīng)營的正確和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

在企業(yè)與人的關系上,歐美是“契約型”的,日本是“所屬型”的。所屬型組織的工作要求不像契約型那樣明確嚴格,因為員工會自動擴大其工作范圍。所屬型組織的等級關系不僅在組織中,而且在組織之外也仍然存在。文化的管理模式植根于民族文化的土壤之中,它的產(chǎn)生和發(fā)展主要是“自然長成”的,是整合的結果。它的價值取向主要指向社會性而不是經(jīng)濟利益,這是考察文化管理模式的主要標準。

日本式團隊和美國式團隊的主要區(qū)別在于:日本式建立在“家庭”和“效忠”的基礎上,企業(yè)依靠員工的主要手段是對其成員終身雇傭,并隨年齡增長給予相應的地位和待遇,允許并鼓勵成員積極參與企業(yè)事務;同時,員工對企業(yè)應盡忠,對企業(yè)應服從,使自己和企業(yè)融為一體,必要時為企業(yè)犧牲自己的利益。而美國式團隊依靠員工的手段建立在“契約”、“合作”的價值觀上。

惠普公司以其高度重視人才和人的個性而聞名于世,故有人稱惠普之道是“人、人、人”。在公司走廊的墻上展示著許多世界各地的民族服飾和藝術品,辦公室里貼著家人和朋友的照片。據(jù)稱這是為了創(chuàng)造一個自由、寬松和充滿樂趣的工作環(huán)境,因為開發(fā)人員在自由的氛圍中更能調(diào)動技術開發(fā)的潛能。

員工進入惠普公司,像進入了一個友好和睦的大家庭。公司崇尚開放的政策,總經(jīng)理也沒有封閉起來的辦公室,而是盡可能造成一種鼓勵溝通的氛圍。惠普鼓勵員工在考勤報告中闡明自己的感想,而且真正關注員工的感想,盡可能使得員工用小名互相稱呼,這種環(huán)境或許讓人覺得不正規(guī),但很親切。

針對員工各種不同的情況,惠普公司提供適合各種員工的培訓計劃。對于新員工,首先有一個為期12個月的實習計劃,他們一邊參加課程培訓,同時至少到兩三個不同的部門去實習,直到按照自己的興趣、能力選好恰當?shù)牟块T。隨著工作的進展,根據(jù)員工個人的申請,以及公司的業(yè)績考核,只要員工有可能朝更高的層次發(fā)展,惠普公司總是提供必要的培訓計劃,以幫助他們把握機會。中華大區(qū)總裁說:“惠普對待員工,絕對不是像對待奴隸那樣,榨干了就扔掉;而是要讓員工隨著惠普不斷地成長?！?/p>

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