何以兩家公司的外在環(huán)境相同,創(chuàng)立者的出身也類似,卻在幾年后有著全然不同的運作方式?何以有時文化抗拒改變的能力如此之大?歸根結(jié)底是領(lǐng)導(dǎo)的作用。

所謂領(lǐng)導(dǎo)就是上司驅(qū)使部下工作,協(xié)助達成組織的目標,采取有活力的行動。交響樂團的演奏,除了樂譜外必須有指揮配合,同樣,組織、制度也必須有運用組織、制度的領(lǐng)導(dǎo)配合。

步驟1:創(chuàng)造文化

企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和。這些價值觀念、行為方式要為員工所共同擁有,需經(jīng)過長時間的積累,需借助領(lǐng)導(dǎo)行為的導(dǎo)向,促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化在開始的時候,至少有兩點十分關(guān)鍵:

1.領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有(或創(chuàng)立)與市場經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)文化核心價值觀念相似的經(jīng)營指導(dǎo)思想。

2.一個能夠適應(yīng)企業(yè)所處市場經(jīng)營環(huán)境并能夠帶來經(jīng)營成就的企業(yè)經(jīng)營策略。

因此,在瞬息萬變的世界里,學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)不僅要有遠景,當外在環(huán)境轉(zhuǎn)變時,還必須能夠?qū)⒅仓貌⒆鲞M一步的發(fā)展,完成這樣的要求,學(xué)習(xí)型的領(lǐng)導(dǎo)必須具備:

●覺知與洞悉能力。

●超凡的動機與堅持力。

●改變文化假定的能力。

●有意愿及能力包容別人。

●學(xué)習(xí)新文化的能力。

可以這樣講,企業(yè)文化是行使領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)的一種重要手段。企業(yè)文化可以被看成是對過去的管理方式做出積極有效反應(yīng)的一種演變。那些在傳統(tǒng)管理方式下高層管理者為行使職權(quán)所制定的規(guī)章制度和價值觀念已不再適用了。一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備認清員工們在企業(yè)文化方面有什么需求的能力,并且做出有效的努力,以創(chuàng)建一種使人們更好地發(fā)展自我的企業(yè)文化。

步驟2:強調(diào)挑戰(zhàn)精神

制定長期戰(zhàn)略,確定未來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷售額的規(guī)模、海外拓展計劃等,并將之轉(zhuǎn)化為具體的目標管理這就是強調(diào)挑戰(zhàn)精神?！皟r格的競爭并不重要,”經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·舒彼得這樣寫道:“重要的是新技術(shù)的競爭、新材料的競爭、新型管理的競爭。這種競爭不是依據(jù)利潤和產(chǎn)量,而是公司的基礎(chǔ)和生命力?！币虼艘蕴魬?zhàn)精神面向市場才可能有所作為。

強調(diào)挑戰(zhàn)精神,具體來講就是,將夢想與遠景變?yōu)殚L期戰(zhàn)略,并把長期戰(zhàn)略落實到具體的實際工作中。日本鋼管提出“第三次創(chuàng)業(yè)”宣言,不僅促進造船、鋼鐵事業(yè)的體制改善,還促成了新事業(yè)的開發(fā);伊勢丹百貨也高舉“創(chuàng)業(yè)與革新、青春與挑戰(zhàn)”的口號,意圖超越百貨業(yè)者,發(fā)展為“綜合生活產(chǎn)業(yè)”,因而推行企業(yè)文化的革新。

步驟3:獎勵外部取向

領(lǐng)導(dǎo)獎勵外部取向,才能夠形成有活力的企業(yè)文化,這種文化的特色就是:未來導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向。

良好的企業(yè)文化應(yīng)當是領(lǐng)導(dǎo)獎勵外部取向時,員工會在行為中自覺地站在顧客的觀點和立場上考慮問題,同時部門之間也容易形成以相互配合為標準的公司風(fēng)氣。

步驟4:歡迎新理念

正如河野豐弘所說:“新理念、新構(gòu)想常常是少數(shù)人的意見,大多數(shù)人是反對的意見,因此,允許不茍同的人、特異獨行的人、強調(diào)讓有能力的人嶄露頭角,這種態(tài)度實屬必要?！?/p>

不為組織的壓力限制,組織充滿朝氣,經(jīng)常創(chuàng)造新的理念,可以自由的討論,是領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)有活力的企業(yè)文化的必須塑造。

毫無疑問,薩特·沃爾頓是一位極其有性格魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人。他的成功不在于他個人的能力,而在于他倡導(dǎo)的接受新觀念,創(chuàng)造了沃爾·瑪這個最成功的零售公司。例如,沃爾·瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓重視革新、試驗和不斷改進。他建立具體的組織制度,以推動革新和進步。他把權(quán)力下放到部門經(jīng)理的手中,使他們可以按照自己的意愿管理自己的部門;他建立了獎勵制度,對那些提出創(chuàng)新建議的員工給予獎勵;他還組織創(chuàng)新競賽,鼓勵員工進行創(chuàng)新試驗。員工在鼓勵變革和鼓勵創(chuàng)新的氛圍中工作,沃爾頓把接受新理念的精神傳給了自己的繼承人,使得在他去世后,公司仍得以長盛不衰。

步驟5:寬容失敗

失敗的經(jīng)驗是企業(yè)無法避免的,小型的失敗可以使公司更加具有韌性,正如挫折的經(jīng)驗可以使個人更具堅強一樣的道理。

寬容失敗是衡量領(lǐng)導(dǎo)者能否構(gòu)建有活力的企業(yè)文化標準之一。既然失敗的經(jīng)驗是企業(yè)無法避免的,那么,只有不畏失敗,鼓勵員工挑戰(zhàn)的精神,才會取得成功。相反地,在官僚化的組織中,由于采取追究失敗責(zé)任的態(tài)度,反而造成不顧做事的習(xí)慣,組織因此逐漸僵化。

“失敗是我們最重要的產(chǎn)品”———強生公司前總裁小R.W.約翰遜如此說。

而3M公司前總裁理查德·P·卡爾頓則說:“我們公司的確碰巧‘撞'上了一些新產(chǎn)品。但永遠不要忘記:只要你想前進,那么你就只能去‘撞'?！?/p>

步驟6:縮短上下距離

借助縮短上下距離,形成員工和領(lǐng)導(dǎo)者的良性溝通,這樣,成員對上司比較敢提出相反的意見,創(chuàng)意產(chǎn)生的機會也會比較多,而上下溝通的擴大,更可以增進上下之間的信賴關(guān)系。

正如哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克所指出的那樣:“領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動和激勵,而是要置身于群體之中,促動群體前進。鼓舞群體為實現(xiàn)組織目標而努力。一名樂隊的指揮即是一個恰當?shù)睦?他的任務(wù)就是要通過樂師共同一致的努力,演奏出和諧之音,正確的節(jié)拍。一個管弦樂隊取決于指揮者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì),從而樂隊會有不同的表現(xiàn)?！?/p>

人們都熟悉英國的紅箭特技飛行隊,并為其精湛的特技飛行表演而感嘆不已。殊不知,寓于這一群體之中的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才是杰出的、獨特的。該群體領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要之處在于群體領(lǐng)導(dǎo)人有責(zé)任培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)這一環(huán)節(jié)。領(lǐng)導(dǎo)必須成為員工的核心,而不是掛名的責(zé)任人和上層,因為這樣一來,群體便能夠建立在相互信任和尊重的基礎(chǔ)上,而不是建立在等級制度上。在這樣一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的培育下,特技飛行隊形成了自己的群體文化。一方面,群體內(nèi)成員要信任別人首先要信任和了解自己,換句話說,要有自知之明;另一方面,群體成員之間開誠布公,這是建立在提高成員相互的自尊心并能主動溝通的基礎(chǔ)上。飛行隊的隊員每天都要公開批評自己和別人的錯誤,包括領(lǐng)導(dǎo)人的錯誤。

步驟7:行政指導(dǎo)

行政指導(dǎo)是一個確保高層領(lǐng)導(dǎo)者對形成有活力的企業(yè)文化的態(tài)度取得一致的管理過程。曾在一期《財富》雜志的訪談中,通用電器公司的杰克·韋爾奇指出,一位好領(lǐng)導(dǎo)的標志在于他或她的“說明自己觀點的能力”。

行政指導(dǎo)內(nèi)容包括以下五個方面:

1.在高層領(lǐng)導(dǎo)團體中形成一個有關(guān)企業(yè)文化的統(tǒng)一觀點。

2.確定新的企業(yè)文化將導(dǎo)致的預(yù)期效果。

3.使公司的每一名成員和行動上承擔一份重要的義務(wù)。

4.確保高層管理團體中的每一名成員明白并認同他們應(yīng)有的作用。

5.制定一項實施文化變革的計劃。

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